走出去智库观察

　　1月7日至12日，中国外长王毅将开启2017年度首访，他此行的目的地是马达加斯加、赞比亚、坦桑尼亚、刚果和尼日利亚等非洲五国。

　　中国外长每年首次出访都是前往非洲，这一“习惯”已坚持20多年。而刚刚过去的2016年是新时期中非合作的开局之年，当年1～9月，中国对非非金融类直接投资同比增长31%。2015年12月底的中非合作论坛约翰内斯堡峰会后至去年7月底，中非双方签署各类合作协议245项，涉及金额超过500亿美元。中非互利合作已呈现转型升级的良好势头。

　　继往开来，2017年是中非合作的全面推进与升级之年。王毅外长此行的主要目的就是为中非合作升级增添动力。基础设施项目是中国对非合作的重要领域，包括亚吉电气化铁路、吉布提港口建设、尼日利亚沿海铁路、东非达累斯萨拉姆—蒙巴萨、安哥拉本格兰铁路等代表性项目都是由中国企业承揽建设或有中国资金参与其中。

　　走出去智库今天分享一篇文章，作者供职于国家电网全资子公司中国电力技术装备有限公司，后者曾建设完成埃塞俄比亚、埃及等多个非洲国家的基础设施领域的电力项目，文章以北非某国基础设施EPC项目为例，详细分析了在非洲进行基础设施项目设计、采购、施工中的难点和对策，供中国企业参考。

 

　　要点

　　1、在制定项目计划时，不可盲目接受业主提出的工期，要充分考虑各个环节可能发生的影响工期因素，要求业主给出合理工期。

　　2、为避免材料浪费，应结合项目国以往同类项目或本项目已建线路的材料使用情况，有效控制预估偏差。

　　3、施工需要考虑当地标准和习惯要求，建议引入本土力量。

 

　　正文

　　文/中国电力技术装备有限公司 张蕾

　　北非某国基础设施EPC项目，使用中国融资进行实施，由中国公司以工程总承包（EPC）模式负责项目的设计、采购、供货和施工。

 

　　1、实施难点

 

　　一、业主

　　1、策划不足

　　业主对项目实施总体策划不够周密，多次变更线路实施范围、线路路径等，给设计、采购、施工、物资发运及调配带来诸多不便。如北部某线路原计划5月设计提交成果，具备开工条件，但首批基础配置表等图纸实际获批时间为7月。

 

　　2、合同履约能力差

　　项目涉及多条线路，遍布所在国的北部和中南部，业主分区管理单位分散，各地管理习惯存在差异，每条线路都是一个独立工程，交叉管理面临很大挑战。

　　在项目执行过程中，业主未能将主合同具体细化为可操作的程序和时间限制，尤其是业主本身契约精神缺乏、履约能力较差，即使合同规定时限，也无法满足，最终导致项目执行难度大。

　　如合同中明确规定设计审批时间为5天，而实际过程中，受制于业主本身工作模式和工作效率，基本需要两周以上；现场路权清障工作总是延误，满足不了现场连续施工的要求等。

 

　　二、设计

　　设计作为项目关键路线上的第一道工序，前期设计工作的滞后，直接延误了整个项目的进展。

　　在设计初期，由于设计单位对合同中的技术参数要求及当地习惯要求理解不透彻，设计工作照计划严重滞后，影响了整个工程的进展。

　　同时，业主对图纸的审核、分包商的批准和设备材料准入、检验流程、施工方法等方面要求极为细致和严格，存在两道审批、重复报批问题，对工期控制极为不利。

　　不仅如此，业主本身对项目无明确规划，多条线路在设计过程中由于业主的临时要求而做出多次重大技术方案变更，直接影响设计进度。

 

　　三、物资采购

　　1、工期滞后导致采购工作受阻

　　因设计滞后导致各线路物资发运详细计划和生产单下单存在滞后现象，为了保证提前开工，在设计图纸尚未交付前提下，项目部提前预估并采购了部分材料。

　　由于均为估计量，所需材料数量与现场出入较大，执行前期物资到货频繁且量大，材料站未能合理布置卸货区域，导致二次倒运工作开展困难。因工期紧而设计又滞后，导致了当地高价采购和紧急采购甚至空运发生。

　　2、业主能力欠缺

　　由于业主多次调整不同线路工期，致使不同线路间出现了多次材料调配；由于业主不断变更线路优先顺序，导致大量材料在南北材料站间相互倒运，调配运输成本大大增加。

　　同时，业主对采购要求苛刻，厂家反复进行多次试验和申报资料，严重影响了供货期；业主工作效率较低，投入人员较少，影响货物清关时间；业主对临时进口货物确认不及时。

 

　　四、技术标准

　　项目所在的海边地区地下水位很高，部分地段有地表明水，需要修筑进场道路和基础平台，基底换填、回填量大，单基施工周期长，严重制约施工进度。同时，本项目经历跨河，地质条件差，多数需要采用桩基。

　　同时，施工需要考虑当地标准和习惯要求。当地施工质量标准和中国的标准有差异，国内施工单位在开始阶段未能够完全适应。如中国的标准明确要求基础浇制要一次完成，严禁二次浇制，而该国的习惯做法为先将地板浇制完成后，再浇制立柱。

 

　　

       2、解决对策

 

　　一、分区设立项目部

　　由于工程涉及线路比较多，在各条线路建设的先后顺序上需要与业主进行充分沟通，盲目赶工期不仅会耗费大量人力、物力、财力，而且可能并没有真正满足业主目标。

　　为此，现场组建南部、北部项目部，将统一管理和分区域管理有机结合，各分区施工经理在管控施工质量和进度的同时，与各区业主保持紧密的联系和沟通，为现场顺利施工提供了有力保证。同时，现场保持和国内总部的紧密互动，有效提高了管理效率。

 

　　二、加大工期管控

　　根据业主的要求，设计图纸需经两道审批程序，审批时间中方无法掌握。因此，设计院在保证设计质量的前提下，加快设计进度，分批对图纸进行送审，过审后即送往施工现场作业。

　　为进一步保证工程的施工进度，设计单位向施工单位提供了待审批的基础配置表，施工单位可根据待审批的基础配置表开展工作。

　　由于业主对该项目没有明确的规划，各条线路的接入方案随意性比较大。对业主提出的与合同不一致的设计要求，项目部应要求其发出正式函件，明确合同变更工程量与时间节点，为今后索赔保留依据。

　　同时，设计院应做好自检自查，提前发现可能存在的问题，并及时与业主沟通修改，尽可能避免不必要的设计返工。

　　在制定项目计划时，不可盲目接受业主提出的工期，要充分考虑各个环节可能发生的影响工期因素，要求业主给出合理工期。

 

　　三、控制采购计划

　　为加快项目进程，项目部应提前预估各类钢筋用量，提前生产和发运，保证线路能够如期开工，在最终图纸获得批复后，再及时调整材料用量。

　　为避免预估偏差较大，产生材料的大量浪费，项目部应结合项目国以往同类项目或本项目已建线路的材料使用情况，有效控制预估的偏差。同时，现场人员在现场计划调整后，要及时与国内及现场管理人员沟通，确保物料分配计划及时作出调整。

 

　　四、引入本土力量

　　考虑到国内施工队伍进场准备时间长、劳工政策严格和对当地施工习惯和管理流程不熟悉等因素，项目部选择了当地施工单位承担线路的基础施工。

　　对于施工能力较弱的施工单位，项目部派遣专业技术人员到现场帮教、协调和督导，并组织各施工单位进行现场技术交流，分享好的施工方法，减少施工中容易出现的问题。

　　由于当地规范、标准和施工习惯与国内差异较大，相关标准、制度、方法无法直接生搬硬套。为确保项目顺利推进，进一步提升管理效果、分散管理风险，项目部聘用了当地咨询公司，由其派驻各专业人员补充到项目管理团队，进行现场质量、安全、物资、进度、对外沟通和外围关系协调等管理工作。

　　通过引用当地咨询公司，项目部很快建立了符合当地习惯要求的管理队伍，提高了现场管理和沟通效率。

 

　　来源：国际工程与劳务杂志，有节选

 

　　机构简介

　　中国电力技术装备有限公司（“中电装备公司”）是国家电网公司全资子公司，是国家电网公司开展国际工程承包业务的运营平台和实施主体。核心业务包括电力工程总承包，电力设备集成与供货，电网调度、运行与维护，工程规划、设计、咨询与投融资支持等四个领域。

　　中电装备公司同亚洲、非洲、南美洲、中东及欧洲等地区40多个国家开展业务合作，业务模式涵盖优贷、买贷、卖贷、EPC等，累计实施设计、施工、供货及技术服务项目200多项。其建设完成的埃塞俄比亚GDHA500千伏输变电项目，是目前非洲规模最大、东非地区电压等级最高的输变电工程 。

 

 

2016年，受上海市商务委员会委托，走出去智库联手威科集团编制了《“一带一路”PPP项目投资合作指南》。这份报告对全球26个国家的PPP立法、常见应用方式以及基础设施行业现状进行全景式扫描，并给出了大部分国家的案例分析。走出去智库的全球领先的法律专家可以为中国企业在境外开展PPP项目合作提供相关咨询服务，如有需要，请给智库（cggthinktank）留言“公司+姓名+职位+手机号码+企业邮箱+PPP”，获得专家帮助。

 

　　走出去智库（CGGT）

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