CGG智库按：国务院国有重点大型企业监事会主席罗汉先生，服务于中国国家石油企业近40年，拥有丰富的大型中央企业管理经验，他结合中国海油“走出去”实践，总结了7条规律，即“走出去”的七个W: Why、What、Who、When、Where、Which、How。

　　日前，在国家发改委组织的国合-耶鲁“全球领导力培养计划”培训班上，罗汉先生对“走出去”的七个W做了深入解读，看似直白，实则深邃，鞭辟入里，值得深思。

　　走出去智库（CGG）对此予以精编，分为上下两部分刊发，以飨读者。本文为上篇。

　　演讲要点

　　1. 企业走出去，想清楚七个W：为什么（Why），做什么（What），啥时做（When），谁来做（Who），去哪里（Where），哪领域（Which），怎么做（How）。

　　2. 走出去做什么？核心：做力所能及的事；做向产业链高端方向发展的事；做支撑国家发展和崛起的事；做世界需要我们做的事。

　　3. 走出去时机很重要。自己具备了一定基础时，水到渠成；被收购方有需求，互利共赢；国内外政治经济气候环境合适时，借势而为。

　　4.企业走出去，国家和社会的支持至关重要。

　　5. 到有利于目标实现的，整体风险可控的国家和地区。

　　演讲实录摘要

　　第一个W：why，为什么走出去？

　　“走出去”是国家和企业发展到一定阶段的必然选择。

　　企业发展到一定阶段，会面临瓶颈。只有“走出去”，才能更好地分享资源、市场、技术、管理、人才、信息等等。

　　1. 分享市场，中国石油和中联重科案例

　　就石油而言，我国原油对外依存度越来越大，2013年我国原油对外依存度接近60%。原油供应紧张，国内找不到替代品，怎么办？中国石油作为中国油气企业的老大，要承担这个责任。

　　中国石油1993年就开始实行国际化经营。目前在全球34个国家管理着近90个油气田。海外资产现在已经突破8000亿人民币。到2013年海外原油作业产量达到1.06亿吨，权益当量5920.3万吨，天然气作业产量217亿方。为我国原油进口作出了重要贡献。

　　再看一个制造业的例子。中联重科“走出去”也是为了寻找国际市场。中联重科主营水泥、混凝土机械加工，在国内与另一巨头三一重工齐名。在国内市场已经渗透较深，但在国际市场却名声不大。怎么办？

　　为了寻找更大市场，2008年，中联重科联合了弘毅投资、高盛、曼达林基金等机构以2.71亿欧元完成了对意大利CIFA公司全部股权的收购，其中中联重科控股60%。CIFA公司是意大利的家族公司，是欧洲排名第三的混凝土机械品牌，拥有80多年历史，管理、技术，销售渠道很好，在欧美有140多个销售点，但制造和产能不足。

　　收购后，中联重科混凝土机械产品全球市场占有率跃居世界第一，而且2010年上半年混凝土机械产品的营业收入增加了62%。为什么走出去？出去找市场。

　　2. 分享技术，蓝星和华为案例

　　另一个值得研究的案例是中国化工下属的蓝星集团。

　　2006年，蓝星集团以4亿欧元收购了比利时的安迪苏公司，它是当时全球最大的专业动物营养添加剂生产企业，拥有60多年从事蛋氨酸、维生素A、维生素E的生产经验，其主要产品蛋氨酸占全球市场份额29%，居世界第二。拥有将近800项专利技术和世界上最先进的一二提蛋氨酸生产技术，营销网络遍及全球140多个国家和地区。

　　我国当时是世界第一大产肉国和肉类消费国。蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，2005年我国蛋氨酸进口量12万吨，但蛋氨酸提取技术在国内仍处空白。在这种背景下，2006年，蓝星集团找到一个机会，收购了这家公司，不仅拓展了自己的业务范围，更重要的是填补了我国在蛋氨酸动物营养添加剂的空白，使自己成为中国第一、全球第二的蛋氨酸生产商。为什么走出去？拿技术去了。

　　还有大家非常熟悉的华为集团。2012年，华为宣布收购东英格兰CIP公司。CIP在光电子技术领域是领军企业，而且有强大的技术研发团队。华为为了使自己在这方面的技术有所突破，并且取得领先，就收购了这家企业。华为这个案例，就是分享技术。

　　3. 分享管理，蓝星案例

　　再回头看看蓝星。2006年蓝星集团以2.33亿澳元全资收购了澳大利亚凯诺斯公司，它是澳大利亚最大的乙烯生产商和唯一的聚乙烯生产商。特别是它的SHE管理系统，在行业内全球领先。

　　蓝星通过收购这家公司以后，不仅使产业链得到延伸，更重要的是把它的那套管理也学过来了，并且很快在天津公司得到实施，使蓝星天津公司的水平一下子上了台阶。蓝星这一做法，就是分享管理。

　　另一方面，“走出去”也是国家发展到一定阶段的必然选择。

　　特别是我国面临着经济转型、世界经济地位提升、实现中国梦等多种压力和动力，“走出去”成为了必然选择。

　　1. 我国目前这种出口导向的外向型经济亟待转型

　　目前，我国多种金属矿产的消费量和对外依存度偏高。据预测，到2013年，我国铜的对外依存度已经达到84.4%，钴达到92.2%，铂达到97%，均达到了非常高的地步。

　　我们现在是替世界打工，这种国内加工、国际消费，留下污染、送出产品的发展模式。大家都感觉到非常不合适。

　　2. 我国对外投资规模与世界经济地位不相称

　　中国已经是世界第二大经济体，大型企业数量和规模都已经达到世界第二。但“对外直接投资绩效指数（OND）”仍然很低，说明我国对外投资绩效与在世界经济中所处的地位是不相称的。

　　OND是什么？就是一个国家对外投资的流量占世界对外投资流量的份额与该国GDP和世界GDP份额的比率。数值为“1”说明达到世界平均水平。据国家统计局报告显示，美国是1.1，发展中国家是0.72，很惭愧，我国只有0.69，还没有达到发展中国家的平均水平。

　　从中、美两国2013年的GDP，以及进入世界500强企业的数量、收入、利润分别占世界的比例看，美国GDP占世界约23%，我们约12%；进入世界500强企业的数量，美国占26%，我们占18%；进入世界500强企业的收入，美国占28%，我们占16%；进入世界500强企业的利润，美国占37%，我们占17%。说明我们比人家赚钱的本事还是差一些。

　　3. 世界发展需要中国做出更大贡献

　　一方面中国离不开世界，我们只有融入国际分工，才能获得更广阔的市场、更丰富的资源、更广泛的信息、更先进的技术、更优秀的人才。

　　另一方面世界也离不开中国，无论是应对欧美金融危机，还是推动亚非拉发展中国家快速发展，都需要我们和世界其他国家继续团结协作。

　　4. “走出去”是中国崛起和实现“中国梦”的重要条件，也是深化改革的重要动力。

　　结论：走出去是国家战略，也是企业战略；是国家和企业发展到一定阶段的必然选择；需要将国家行为和企业行为紧密结合起来。

　　第二个W：what，出去做什么？

　　不同阶段、不同行业、不同基础的企业在“走出去”过程中，应该有不同的选择。

　　核心是什么？围绕企业自身战略和国家需要，做自己力所能及的事；做向产业链高端、高附加值方向发展的事；做支撑国家发展和崛起的事；做世界需要我们做的事。

　　1. 中国石化案例

　　中国石化收购瑞士ADDAX公司，就是推进产业链高端化的典型案例。中国石化的特长是原油加工，其原油年产量目前大体是5千万吨，但加工能力一年有2亿多吨。在这种上游弱、下游强的情况下，为了突破这个瓶颈，中国石化这几年一直试图到海外寻找上游油田资源，这既为国家提供了资源安全保障，也能降低自身成本。

　　中国石化对瑞士ADDAX公司进行了长期跟踪后，2009年出手收购。这是中央企业迄今为止第二大海外并购案例，被评为亚洲金融时报2009年全球最佳收购。收购以后，使中国石化海外年权益产量突破1千万吨。

　　ADDAX公司成立于1994年，是一家跨国油气公司，在西非、中东有25个勘探区块，2008年有5亿多桶的储量，营业收入37多亿美元。2008年下半年，全球金融危机已经严重影响到公司运营，国际原油期货价格从147美元/桶降到2009年初的35美元/桶。导致公司净利率从2008年的20.8%，下滑到2009年一季度的1.01%，股东要求公司作出改变。

　　机遇来临，中国石化果断出手收购。收购后，使其在海外的资产得到大幅提升，同时中国石化采取了很多整合的措施，管理整合得非常好。

　　2.中色控股案例

　　中色控股也是中央企业，曾是有色金属工程承包公司。在外工程作业中，遇到一个偶然的机会：矿主缺钱，矿开不下去，矿主来找中色，你们愿不愿意参股投资，我们一起开发这个矿。中色经过重新研究自身战略，认为应该向国际矿业公司转变，同时在得到国家的支持以后，决定出手。此后就由单一工程承包公司逐步向国际矿业公司转型，现已成为有色金属行业的综合性国际矿业公司。

　　结论： “走出去”要围绕战略目标，有所为、有所不为；不能为了走出去而走出去，要在走出去过程中为企业持续创造价值，提升企业核心竞争力；同时，也要与国家战略需要相结合。

　　第三个W：when，啥时候做？

　　“走出去”时机很重要。如自己具备了一定基础时，水到渠成；被收购方有需求或遇到困难时，互利共赢；国内外政治经济气候环境合适时：趁势而为。

　　1. 水到渠成：中国海油并购尼克森公司

　　尼克森公司成立于1971年，在多伦多和伦敦两地上市，在全球主要的产油区（包括英国北海）拥有大量常规的气田和油砂、页岩气资产。

　　很多年前，中国海油就盯上了尼克森。

　　2011年11月，中国海油用21亿美元购买了加拿大OPTI公司，这家公司和尼克森合作持有加拿大阿省的几个油砂项目，这样中国海油跟尼克森就是伙伴了。期间中国海油又和尼克森签了一个合资合同，在美国墨西哥湾进行深水油气勘探作业，并由尼方担任作业者。这样就有了两层关系。

　　由于近年来营业收入不断萎缩，且投资规模大了以后，流动性差、盈利能力不太强，所以引发股东质疑。在这样的背景下，中海油果断出手与其谈判，并于2012年7月，宣布用151亿美金全资收购尼克森。

　　收购后，中国海油获得近50亿桶油砂资源和24万亿立方米页岩气，使中国海油海外油气净产量达到2000万吨/年。同时有机会影响到全球基准油价布伦特原油的定价，使其国际化程度上了一个大台阶。

　　2.互利共赢：中国五矿收购澳大利亚OZ公司

　　中国五矿收购澳大利亚OZ项目也是这样。

　　OZ是矿业公司，由于受全球金融危机影响，市值从2008年的120亿澳元掉到17亿澳元，约合11亿美元。五矿也早就瞄上了这家公司，适时出手14亿美元全资收购。收购后市场的反应也是非常好，五矿得到了资源，保留了其管理团队。

　　关于收购时机，首先要相时而动，选准时机。你不能勉强人家，在国际上，恶意收购也有成功案例，但最终结果都不是特别好。

　　同时，既要考虑自身的需要和条件，又要考虑并购对象的需要和状况，在他有求于你的时候进入，最终的结果都比较好。

　　最后，要符合国家的战略需要和导向，以及国际政治经济环境条件。

　　第四个W:Who，谁来做？

　　企业是“走出去”的主体，但是国家和社会支持也至关重要。必须充分尊重企业主体地位，提高“走出去”的决策效率、效益。

　　沙特项目失败案例

　　2009年2月，在时任国家领导人和沙特国王的见证下，中国某公司旗下上市公司与沙特王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法到穆戈达莎轻轨合同》，标价为17.7亿美金，项目采用“EPC+O&M”模式。建成以后管理三年。时任铁道部长还担任了项目领导小组组长，铁道部、商务部领导也多次去现场慰问。

　　到2010年4月，也就是14个月以后，商务部部长助理到现场考察，发现进度严重滞后，起草了专项报告，得到了时任铁道部部长的批示，要求按期保质圆满完成建设任务。

　　这时候，公司拿出一不怕苦、二不怕死的精神，动员下属15家单位共5万大军奔赴沙特，开展了一场“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的“三不”大会战。直到2010年9月，把项目交工出来。10月31日，我们拿到钱了，总收入120.5亿人民币，总成本160.45亿人民币，加上财务费用，净亏41亿。

　　什么原因？为了中标报价太低是其一。沙特最有实力的铁路公司报价27亿，我们报价17亿。环境条件恶劣是其二，当地气温地面70度，严重缺水，工作量确实大，超出我们原来中标时的一些想象。业务量加大、工期缩短是其三，工期从原来的22个月缩短到18个月。不熟悉当地情况是其四。而且当地经营环境也很差。以上这些原因最终酿成41亿元的损失。

　　所以“走出去”谁来做？

　　结论：政府要支持，社会中介要支持，但企业一定是主体，必须明确企业的主体地位和责任。我们境外投资决策权和投资风险责任必须对等。

　　第五个W：Where，向哪里走？

　　简单讲，到有利于目标实现的、整体风险可控的国家和地区比较安全。到政治相对稳定，跟中国关系比较好，对实现国际化战略突破关键的国家和地区。

　　我国对外直接投资流向的分布表显示，2012年，我们非金融对外直接投资流向的主要地区还是在亚洲，占了73%，其中香港占58%。我国境外投资最大的前10个国家，加到一起大概占到我国整个对外投资的81%。截至2012年末，我国非金融对外投资存量约5300亿，亚洲大概占到70%，其中香港占到57%。2012年，我们对外劳工承包工程是400多亿，占比最大的是安哥拉、印度、委内瑞拉等；派出劳务人员最多的是日本，有17万3千多人在日本工作。

　　1.防范区域性的政治风险，利比亚和厄瓜多尔案例

　　利比亚这个案例就是负面的。2011年，中国在利比亚一共有50个项目，188亿美金的投资。但是很可惜，我们保险覆盖的项目只有5.68%，不足7亿美元。

　　利比亚政局发生动乱以后，我国政府为了撤回3万5千名工作人员，花了3亿多，东航、国航、南航都派出飞机接人，直接经济损失达15亿。

　　厄瓜多尔国有化也是负面案例。2007年，厄瓜多尔政府突然宣布，征收高额特别收益金，将外国石油公司额外收入的99%归国家所有，你干了白干，利润99%都归他，你能拿走1%。

　　2.要到与中国关系较好地国家和地区

　　相对来说像坦桑尼亚这样与中国友好的国家，还是有点机会。包括俄罗斯，这两年也对中国企业很友善。

　　3.国际化战略突破的关键国家和地区，华为和海尔案例

　　华为是中国企业全球化程度最高的公司之一，国际化程度达到64%，从小国家、相对弱的国家开始做起，采用农村包围城市的战术，走了一条比较好的国际化之路。

　　海尔跟华为不同，它是从高端市场和发达国家开始走。1990年刚开始出口的时候，质量是不错的，拿着冰箱到德国去卖，德国不接收。他找了几家德国品牌，把商标拆掉，让用户来试，试完结果，他的性价比是最好的，一下拿到2万台的订单，打开了销路。近几年他们还针对美国学生设计了一款电脑冰箱，作为海外主流销售，打主流牌。

　　结论：选准“走出去”的地点至关重要；要考虑项目所在地的政治经济环境，以及与我国的关系；同时还要从本企业实际出发，实现国际化战略的突破。

　　嘉宾简介：

　　罗汉，现任国务院国有重点大型企业监事会主席。自上世纪70年代起，罗汉先生服务于中国国家石油企业近40年。先后担任过中外合作油田（CACT）联管会主席，中国海油南海东部公司副总经理，中国海油上海分公司党委书记、总经理，中国海洋石油总公司党组副书记，副总经理，中海壳牌南海石化公司董事长等职。2009年起担任现职。

　　罗汉先生具有丰富的企业运营管理和政府宏观管理经验，曾两次获得中国国家企业管理创新成果一等奖。